في الوقت الحاضر ، يتحول الاقتصاد الصيني نحو نمط تنمية جديد من التداول المزدوج ، وأصبحت العولمة خيارًا استراتيجيًا للتنمية على المدى الطويل للمؤسسات الصينية.
بصفته رائدًا في Going Global ، تقود صناعة آلات البناء في الصين العالم على نطاق واسع. مع الدافع القوي للتقدم التكنولوجي والترقية الصناعية ، تقوم صناعة آلات البناء الصينية بتسريع توسعها في البحر العميق لدمج الموارد العالمية بشكل أفضل وتعزيز قدرتها التنافسية.
وفقًا لمصنعي آلات البناء العالمي لعام 2025 50 تصنيفًا قويًا (الجدول الأصفر 2025) الذي أصدرته مجلة International Construction ، هناك 24 مؤسسة آسيوية في القائمة ، من بينها 13 من الصين. تحتل XCMG و Sany المرتبة الرابعة والسادسة على التوالي ، حيث بلغت أسهم السوق 5.4 ٪ و 4.6 ٪.
تجدر الإشارة إلى أن Komatsu في اليابان لا تزال الشركة الأعلى في آلات البناء في آسيا. في العام الماضي ، حققت مبيعات قدرها 26.624 مليار دولار أمريكي ، بزيادة قدرها 5.2 ٪ مقارنة بالعام السابق. ارتفعت حصتها في السوق من 10.4 ٪ في العام السابق إلى 11.2 ٪ ، مما زاد من تضييق الفجوة مع كاتربيلر ومقره الولايات المتحدة. انخفضت مبيعات Caterpillar بنسبة 7.7 ٪ إلى 37.844 مليار دولار أمريكي العام الماضي ، وانخفضت حصتها في السوق إلى 15.9 ٪.
بصفته متابعًا ، يقدم مسار التوسع العالمي في Komatsu مراجعًا مهمة لنظرائها الصينيين في عملية تعولبة صناعة آلات البناء الصينية.
بالنسبة للمؤسسات التي تنتقل من الأسواق الإقليمية إلى الأسواق العالمية ، هناك ثلاثة تحولات رئيسية: أولاً ، هناك أسواق مجانية في جميع أنحاء العالم يمكن استغلالها ؛ ثانياً ، هناك موارد عالمية يمكن دمجها ؛ ثالثًا ، سيواجهون منافسة من أفضل الشركات في العالم. هذا يعني أنه في صناعة آلات البناء ، والتي تستند إلى نطاق للمنافسة ، إذا كانت تقف عند نقطة البداية اليوم ، فيجب أن يكون لها رؤية أكثر تطلعية للعرض العالمي.
لذا ، كيف أصبحت Komatsu ، التي شهدت الانهيار الاقتصادي خلال الحرب العالمية الثانية ، والانتعاش الاقتصادي بعد الحرب ، والعقود المفقودة ، وعصر انخفاض معدلات المواليد وشيخوخة السكان ، البطل الدائم لصناعة آلات البناء العالمية على مدار قرن؟
1 ، رحلة العولمة في كوماتسو
1. الاستكشاف في الخارج (1956 - 1970): توحيد السوق المحلية ، واستكشاف تصدير المنتج
في عام 1921 ، افتتح Kudo Toshio متجرًا لإصلاح الآلات في منجم نحاسي في مدينة Komatsu ، محافظة إيشيكاوا ، اليابان. كانت هذه نقطة انطلاق كوماتسو.
في ثلاثينيات القرن العشرين ، سعت الحكومة اليابانية إلى الميكنة الزراعية. أنتجت Komatsu أول جرار زراعي من نوع الزاحف في اليابان وبدأ في دخول قطاع الآلات الزراعية. بعد الحرب العالمية الثانية ، كدولة مهزومة ، واجهت اليابان نقصًا كبيرًا في الغذاء. بدأت الحكومة استصلاح الأراضي الزراعية الجديدة على نطاق واسع ، مما أدى إلى زيادة مستمرة في الطلب على الجرارات والجرافات في اليابان.
في عام 1952 ، عندما استعادت اليابان مكانتها كدولة ذات سيادة وعضو في المجتمع الدولي ، بدأت Komatsu في توسيع سوقها في الخارج. في عام 1955 ، قامت بتصدير الجرافات إلى الأرجنتين ، وفي عام 1956 ، وقعت عقدًا لتصدير آلات البناء إلى الصين. في عام 1958 ، أنشأت أول مكتب اتصال في الهند. كانت معدات الآلات الزراعية ، ممثلة بالجرارات والجرافات ، هي المنتج الرئيسي للتصدير في ذلك الوقت.
حدثت نقطة تحول استراتيجية العولمة في Komatsu في الستينيات. كان هناك دائمًا جبل شاهق لم يستطع Komatsu التغلب عليه - Caterpillar. في ذلك الوقت ، كان مقياس Caterpillar أكبر بعشر مرات من Komatsu ، وكانت جودة منتجه أعلى بكثير من Komatsu. ومع ذلك ، قبل الستينيات من القرن الماضي ، تم تطوير Komatsu بشكل محلي بشكل محلي ولم يشارك أعمالها الدولية في مواجهة مباشرة مع Caterpillar.
في عام 1963 ، قررت الحكومة اليابانية البدء في تنفيذ تحرير رأس المال. باعتبارها أول مؤسسة على نطاق واسع من الأجنبية التي تدخل اليابان ، كان المشروع هو المشروع المشترك بين كاتربيلر والصناعات الثقيلة في اليابان. جعل هذا Komatsu يواجه تأثير كاتربيلر مباشرة في سوقها المحلي. في ذلك الوقت ، كان يشاع على نطاق واسع أنه إذا هبط كاتربيلر في اليابان ، فإن كوماتسو ستتوقف عن الوجود في غضون ثلاث سنوات.
للتعامل مع الضغط من Caterpillar ، بدأ Komatsu في تنفيذ "خطة" ، بهدف تجاوز JIS الصناعية اليابانية ، وإطلاق TQC (إجمالي الجودة ، وإدارة الجودة الشاملة) ، وتحسين 3 ، 000+ أجزاء الجرافات. في النهاية ، أطلقت جرافات متوسطة الحجم يمكن أن تتنافس مع كاتربيلر. في الوقت نفسه ، للتعويض عن أوجه القصور الفنية ، تعاونت Komatsu على التوالي مع Cummins American (محركات) ، Biscaro (التكنولوجيا الهيدروليكية) ، والحصادة الدولية
للحاق بالتقنيات الرئيسية.
من خلال الترويج لقياس المتانة للجرافات متوسطة الحجم ضد كاتربيلر في "خطة" ، استقرت Komatsu في موقعها الرئيسي في سوق الجرافات في اليابان. في عام 1977 ، كانت إيرادات Komatsu من الجرافات في اليابان 2.5 أضعاف عدد كاتربيلر ميتسوبيشي.
2. تخطيط السعة (1971-1985): بدء المنافسة العالمية وتراقب عن كثب على caterpillar
بعد تثبيت السوق المحلية ، بدأ تاريخ Komatsu الحقيقي للعولمة حوالي عام 1970.
في عام 1971 ، مع انهيار نظام بريتون وودز ، تخلى الين الياباني عن نظام سعر الصرف الثابت واعتمد نظام سعر الصرف العائم. بين عامي 1971 و 1985 ، بقي سعر صرف الين الياباني في اتجاه تصاعدي لفترة طويلة.
على هذه الخلفية ، تحت ضغوط احتياطيات العملات الأجنبية ، دعت الحكومة البرازيلية ، تليها الحكومة المكسيكية والحكومة الإندونيسية ، على التوالي Komatsu إلى إنشاء مصانع في بلدانها لتحقيق توطين المنتجات في البلدان المشتركة. انتهز Komatsu الفرصة للترويج لبناء المصانع في الخارج وتحقيق توطين تدريجيا.
بعد اتفاق بلازا في عام 1985 ، كان الين الياباني يقدران بسرعة ، وسرعت Komatsu بناء قواعدها الخارجية ، وتشجيع إنشاء المصانع المحلية في البلدان المتقدمة مثل الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وألمانيا.
وفي الوقت نفسه ، لا تزال كوماتسو تراقب عن كثب كاتربيلر المنافس. في 1972-1973 ، اقترح Komatsu "الخطة B" ، مع عقلية تنافسية مفادها أن "الهجوم هو أعظم دفاع" ، وطرح شعار "اللحاق بالركب وتجاوز اليرقة".
على عكس استراتيجية Caterpillar المتمثلة في التركيز على تطور الأعمال ، كانت فكرة Komatsu الأساسية خلال هذه الفترة هي استخدام تنمية المنتجات وخفض التكاليف كأسلحة ، وزيادة حصة السوق من منتجاتها من خلال تطوير المنتجات التي تجاوزت تلك الموجودة في Caterpillar.
على وجه التحديد ، ركزت Komatsu على تطوير جرافات كبيرة من طن وتعزيز توسعها في الخارج ، وإنشاء في البداية تأثير العلامة التجارية. في عام 1968 ، بدأت Komatsu في تصنيع الحفارات الهيدروليكية في وقت سابق من Caterpillar. استنادًا إلى التطوير التطلعي لمطالب الصناعة من البناء الهندسي إلى سوق الإنشاءات ، ركزت Komatsu جهودها البحثية والتطوير على الحفارات الهيدروليكية والمحملات المحمولة وتكرار المنتج والترقية.
علاوة على ذلك ، بين عامي 1970 و 1980 ، شهدت الولايات المتحدة اثنين من الأزمات النفطية على التوالي ، مما أدى إلى ارتفاع مستمر في أسعار النفط الخام وكان له تأثير على العمالقة الصناعية التقليدية. تتمتع منتجات Komatsu بخصائص جيدة لتوفير الوقود ، وتلبية متطلبات توفير الوقود الناتجة عن أزمة النفط
من خلال الاستفادة من التكنولوجيا الهيدروليكية الرائدة والاستيلاء على الفرص التي أتيحت لها أزمة النفط ، فإنها أنشأت بنجاح موطئ قدمًا ثابتًا في الولايات المتحدة ، وبناء تدريجياً على وضع سوق قوي في السوق الأمريكية وتحقيق زيادة في المبيعات وحصة السوق. في عام 1984 ، ارتفعت مبيعات Komatsu في سوق الولايات المتحدة من 130 مليون دولار أمريكي إلى 300 مليون دولار أمريكي ، وحصتها في السوق في سوق آلات البناء الأمريكية بلغت 10 ٪.
3. التكامل العالمي (1995 -): تعزيز الكفاءة من خلال التكامل العالمي ووضع الأسواق الاستراتيجية
مع الانتهاء من تخطيط السوق في الخارج وتباطؤ النمو الاقتصادي في الغرب ، انتهى عصر النمو المرتفع.
في عام 2001 ، واجه كوماتسو أزمة العجز. مثل العديد من المؤسسات اليابانية الأخرى ، أنشأت Komatsu عددًا كبيرًا من مختلف الشركات التابعة في عملية تعزيز تنويع الأعمال على مدار فترة زمنية طويلة نسبيًا في الماضي. ومع ذلك ، مع انخفاض الوضع الاقتصادي ، أصبحت العديد من هذه الشركات مؤسسات الخسائر.
في مواجهة هذه الأزمة ، بدأت Komatsu في تنفيذ إصلاح هيكل الأعمال وإجراء مراجعة شاملة لجميع قطاعات الأعمال. عندما يتعلق الأمر بمسألة عمليات الدمج التجارية وإعادة التنظيم ، فإن الاعتقاد الأساسي لـ Komatsu هو أنه "بغض النظر عن نوع العمل الذي هو عليه ، فقط من خلال الحصول على واحدة من أفضل المناصب في العالم ، يمكن أن يفوز واحد في المنافسة الشرسة والبقاء على قيد الحياة."
لهذا السبب ، نفذ Komatsu باستمرار اختيار وتركيز أعماله ومنتجاته. كانت السياسة التي اتبعها في ذلك الوقت هي أنه "فقط من خلال وجود تقنية فريدة من نوعها يمكن أن تحقق هذه التقنيات هدف التأثير الشامل ، والسعي لجعل الأعمال التجارية هي المرتبة الأولى أو الثانية في العالم."
وفي الوقت نفسه ، تقوم Komatsu بترويج العمليات الموحدة العالمية ، والتي تشمل المحتويات الأساسية النقطتين التاليتين: (1) من حيث التشغيل ، وهي تعزز تمامًا التعريب في بلدان الدخول. (2) تصنيع المنتجات ، مما ينقل تمامًا النهج الياباني إلى المنطقة المحلية.
تهدف عملية الاندماج العالمية من Komatsu إلى الحصول على قبول من المجتمع المحلي من خلال تنفيذ الإدارة الموضعية بشكل شامل وتعيين الموظفين المحليين ككوادر إدارية ، مع توقع إنشاء آلية تشغيل متجذرة في المجتمع المحلي. في الوقت نفسه ، هم واثقون في القدرة التنافسية لتصنيع المنتجات المحلية في اليابان ولكن لا يعتمدون على أمجادهم. بدلاً من ذلك ، فإنهم يسعون جاهدين من أجل التميز ويعززون تمامًا التصنيع على الطراز الياباني في المصانع المحلية. لأن "Komatsu من اليابان" هو أصل "Komatsu من العالم".
بالإضافة إلى ذلك ، تواصل Komatsu تقدم استراتيجية العولمة الخاصة بها ، حيث تُجرى التطور المتعمق في أوروبا والتوسع في منطقة آسيا والمحيط الهادئ بالتوازي. تأسست منظمة التجارة العالمية في عام 1995 ، مما قلل من الحواجز التعريفية وغير الناقلة بين البلدان وتعزيز نمو التجارة الدولية. ارتفعت الدول الآسيوية بسرعة في الاقتصاد من خلال زيادة فرص التصدير من خلال الانضمام إلى منظمة التجارة العالمية وجذب كمية كبيرة من الاستثمار الأجنبي المباشر من خلال تحسين البيئة القانونية والتنظيمية. لقد تكيف Komatsu مع الأوقات وأقام المصانع الموضعية على التوالي في الصين وتايلاند والهند.
2. رؤى أساسية من عولمة Komatsu
تأتي القيادة العالمية لـ Komatsu ونواة ما يسمى "نموذج Komatsu" من جانبين: أحدهما هو الحفاظ على موقعه الرئيسي في مجال التصنيع ، والآخر هو تعزيز توطين العمليات.
1. الحفاظ على قيادة التصنيع
القيادة التكنولوجية والحجم في التصنيع هي أساس القدرة التنافسية العالمية. منذ أيامها الأولى من التنافس مع Caterpillar في السوق المحلية ، تعلق Komatsu دائمًا أهمية كبيرة على أبحاث المنتج وتطويره. لضمان قدرتها على التصنيع الرائدة ، تحتوي Komatsu بشكل أساسي على ثلاث ميزات مميزة:
• مشروع ميزة مطلقة في تطوير المنتجات
Komatsu لا تتبنى نهج المساواة في تطوير المنتجات. تعتقد Komatsu أنه فقط من خلال زيادة قدراتها في الحقل ، فإنها تتفوق في أن منتجاتها قد تكون أصلية وبالتالي تعزيز الوعي بالعلامة التجارية. لتطوير المنتجات والتقنيات الشخصية ، بدأت Komatsu آلية جديدة لتطوير المنتجات المعروفة باسم "مشروع الميزة المطلقة".
يجب أن يفي المشروع المعترف به باعتباره "مشروع ميزة مطلقة" المتطلبات التالية: أولاً ، يجب أن يكون لديه ميزات معلقة في العديد من مؤشرات الأداء أو المواصفات المهمة التي لا يمكن للمنافسين اللحاق بها حتى لو استغرقت عدة سنوات. والثاني هو أنه مقارنة بالمنتجات الحالية ، يتم تخفيض التكلفة بأكثر من 10 ٪ ، ويتم استخدام الموارد المحفوظة من هذا الجزء لتحقيق الميزة المطلقة.
• التطوير المتكامل وإنتاج المكونات الأساسية
يتم الإنتاج حيث يوجد طلب. إنه مبدأ أساسي لـ Komatsu ، ولكن هناك استثناء واحد لهذا المبدأ: "تجمعات الفئة A" يتم إنتاجها بالكامل في مصانع Komatsu داخل اليابان.
وراء هذا ليس فقط النظر في السيطرة المحلية على القدرة التنافسية الأساسية ، ولكن أيضا النظر في تعاون سلسلة التوريد. من ناحية ، فإن فصل البحث والتطوير عن الإنتاج سيحد بشكل كبير من كفاءة ابتكار المنتج وتطبيقه. من ناحية أخرى ، إذا لم تكن سلسلة التوريد المحلية ناضجة ، فستقيد أيضًا تحول الابتكار. لذلك ، طالما وجود قدرات السلسلة الصناعية ذات الصلة داخل اليابان ، فإن مبدأ Komatsu في تركيز إنتاج المكونات الأساسية داخل اليابان لن يتغير.
• الترويج لنظام مصنع الوالدين والمدعيين لتمرير التصنيع الياباني إلى المنطقة المحلية
في التسعينيات ، بينما كانت Komatsu تروج لتخطيط المصنع العالمي ، على الرغم من تقييدها بمستويات الأجور المحلية ، إلا أنها لا تزال تحتفظ بمشاريع الجرافات على نطاق واسع ومصانع المحركات والأجزاء المتقدمة ذات المزايا التكنولوجية ومصانع الآلات الهيدروليكية ، والتي استثمرت بكثافة في البناء ، داخل اليابان.
من حيث نظام إنتاج المصنع ، قدمت Komatsu نظام "مصنع الأم". لنفس نموذج المنتجات المنتجة في الخارج ، يجب أن يكون المصنع الأم مسؤولاً عن QCD (جودة وتكلفة وتسليم) للمصنع الفرعي. كلما تم وضع نموذج جديد في الإنتاج في مصنع في الخارج ، سيقدم الفنيون من المصنع الأم إرشادات حول شراء المعدات وإدارة التكاليف وإدارة المخزون من خلال رحلات تجارية أو اجتماعات عبر الإنترنت.
تحتاج المصانع الأم في اليابان إلى تدريب الكوادر والموظفين المحليين لتحقيق نقل التكنولوجيا. هذه ليست بأي حال مهمة يمكن إنجازها فقط من قبل عدد قليل من اليابانيين المتمركزين هناك. من الضروري اختيار المرشحين المناسبين لقيادة الكوادر من بين الكوادر والموظفين المحليين للتدريب لتوسيع وتعزيز فريق الإدارة العليا.
2. تعزيز توطين العمليات
هدف العولمة في Komatsu هو تحقيق "توطين العمليات". منذ البدء المبكر لبناء المصانع في الخارج ، كان نهج Komatsu دائمًا أنه بغض النظر عن البلد الذي تم بناؤه المصنع ، يجب أن يكون مصنع إنتاج محلي حقًا ، بدلاً من مصنع تجميع بسيط.
"العهد إلى تشغيل الشركات الخارجية للسكان المحليين" هو سياسة أساسية لـ Komatsu. إن كبار القادة في قواعد الإنتاج في الخارج في Komatsu هم في الغالب من السكان المحليين ، وإلى حد كبير ، يتم تفويض قوة صنع القرار إلى السكان المحليين.
خذ الصين كمثال. بدأت Komatsu في التفكير في إنشاء شبكة مبيعات في الصين حوالي عام 1995 ، وكانت أيضًا الفترة التي بدأت فيها في تنفيذ الإنتاج الموضعي في الصين من خلال الاستثمار المباشر.
في ذلك الوقت في الصين ، كان هناك نقص في شبكات المبيعات ، وكان من المستحيل تحقيق هذا الهدف من خلال الحصول على الشبكات الحالية. قرر Komatsu إنشاء وكالة في كل من المقاطعات الـ 31 وتعهد بها إلى الصينيين.
نظرًا لعدم وجود موارد بين الوكلاء الصينيين في ذلك الوقت ، وفرت Komatsu للمعدات التي لا تزال مملوكة من قبل Komatsu إلى متاجر الوكالة للعرض ، مما يتيح للمستخدمين رؤية المنتجات الفعلية وأيضًا أخذ محركات الاختبار. وبهذه الطريقة ، بالنسبة لمتاجر الوكالة ، ليست هناك حاجة لشراء أجهزة العرض هذه من الشركات المصنعة بشكل مباشر في الوقت الحاضر. لذلك ، من المفيد السماح للوكالة بالتركيز على أعمال مبيعات المنتجات.
ستقوم Komatsu بترويج نموذج "مخزون الدورة الدموي" الذي نفذته في السوق الصينية إلى مناطق أخرى من العالم. الهدف النهائي المتمثل في "مخزون التداول الصفري" هو تحقيق "تصور المخزون" تمامًا من خلال تقليل مخزون التجار إلى الصفر ، وذلك لتجنب الوضع الذي يشعر فيه التجار بالانزعاج بسبب المخزون المفرط.
فيما يتعلق بتوطين المنتجات ، فإن السبب في أن منتجات Komatsu تمكنت من الحصول على موطئ قدم وتلقي مراجعات مواتية في السوق الصينية على وجه التحديد لأن Komatsu قد وفرت حمارات هجينة مفعمة بالوقود ودائمة تلبي متطلبات السوق الصينية ، والتي تتميز بكثافة عالية الاستخدام.
من حيث توطين سلسلة التوريد ، بصرف النظر عن "مكونات الفئة A" الأساسية ، لدى Komatsu منظمة لسلسلة التوريد في اليابان تسمى "الجمعية الأجنبية الخضراء". من بين المؤسسات الكبيرة ، تتكون ثلثي المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تم توفير مكونات إلى Komatsu لفترة طويلة. الغرض من هذه الجمعية هو تمكين الشركات الأعضاء من مشاركة تجربة Komatsu ومؤسساتها الشقيقة في إدارة الجودة وتشغيل المصنع ، وبالتالي تعزيز المستوى العام للمؤسسات الخارجي.
بعد دخول السوق الصينية ، أنشأت Komatsu نسخة صينية من "الجمعية الأجنبية الخضراء". أثناء دعوة المؤسسات الأعضاء في "الجمعية الأجنبية الخضراء" اليابانية للاستثمار وإنشاء مصانع في الصين للإنتاج المحلي ، دعمت Komatsu بشدة سلاسل التوريد للمؤسسات التعاونية الأجنبية المحلية في الصين.
أخيرًا ، فيما يتعلق بالتوطين التنظيمي ، لم تتعامل الشركات التابعة في أوائل الـ 16 في الصين بشكل مستقل عن شؤون مثل الموظفين والتمويل والشؤون القانونية. بالنسبة لهذه الشؤون الإدارية ، فإن النهج المتبني هو جعلها تعاملها بشكل موحد من قبل المقر الإقليمي في Komatsu في الصين. هذا النهج نفسه هو أيضًا شرط أساسي لتوطين الإدارة العليا للشركات التابعة.